IN STORE  in your country  
BiH
Trendovi
11.05.2020.

Darko Lukić: Kako uspješno prevazići COVID19 krizu?

Autor: Darko Lukić

direktor AMCC

Predviđanja kako će se odvijati COVID19 situacija nisu ružičasta. Mnogo je nepoznanica, ali je izvjesno da se situacija sa pandemijom neće smiriti u potpunosti dok finalno ne bude pronađena vakcina. Mnoge velike zemlje, ali i velike korporacije poput Johnson&Johnson, već uveliko rade na pronalaženju vakcine, čak počinju proaktivno da grade nove fabrike, koje će biti sposobne da proizvedu milijardu doza vakcine. Procjene stručnjaka iz Johnson&Johnson su, da će iznad svih očekivanja, sa proizvodnjom vakcine krenuti već u Q1 2020 (izvor: CNBC.com).

Situaciona Analiza

Ali, šta do tada. Da li ovo znači da ćemo do kraja prvog kvartala imati privredni i potrošački „status quo“ ili možda čak i pogoršanje? Da li i koja svjetska privreda može da izdrži ovakav udarac? Francuska već najavljuje najgoru recesiju od drugog svjetskog rata koja će biti znatno veća od -2,2% GDP koliki je bio rast u najgoroj poslijeratnoj godini (izvor: N1). Kako kompanije da opstanu u ovakvoj situaciji neizvjesnosti sa kojom se praktično nismo sreli nikada do sada?

Na potrošačkom planu se dešavaju tektonski poremećaji u navikama potrošnje, koje su dijelom posljedica anti COVID19 mjera, a dijelom uzdržavanja od potrošnje svih proizvoda koji nisu neophodni za život u ovoj situaciji. Ovo je normalno potrošačko ponašanje u svakoj krizi, pošto potrošači izbacuju sve što predstavlja luksuz i nije neophodno za podmirivanje osnovnih životnih potreba, kako bi što duže bili spremni da opstanu u uslovima krize. Također, redukcija potrošnje omogućava potrošačima akumulaciju, tj. štednju, kako bi se u situaciji da kriza potraje, što duže izdržalo sa podmirivanjem bazičnih potreba.

Međutim, ova kriza je ipak po nečemu specifična, mnoge grane zbog anti COVID 19 mjera su potpuno izbačene iz kolosijeka ili su u potpunosti prestale da rade – ugostiteljstvo, turizam, hoteli, prevoz putnika (drumski, avio, morski transport), u teškoj situaciji je i autoindustrija, pa time i sve vezane industrije i kooperanti, itd. – i njihovo poslovanje je potpuno stalo. Ovo ranije nije bio slučaj – pojedinci i korporacije bi ograničili putovanja, ili turističke aranžmane, ali nikada se nije sve naprasno zaustavilo, kao sada.

Ponašanje potrošača dodatno je uzdrmano sve većim brojem otpuštanja, za koje su najbolji primjer SAD i Izrael, u kojima su procjene stope nezaposlenosti došle do rekordnog nivoa od 13% i 24% nezaposlenosti (i još uvijek rastu), respektivno (izvor: nytimes.com, B92.net).

Dakle, u odnosu na krizu 2008-2009, države će se ovaj put - kako se stvari razvijaju - pored virusa, značajnog pada BDP, te smanjenja tražnje zbog neizvjesnosti, boriti i sa nezaposlenošću, koja će konsekventno dodatno umanjiti tražnju i dodatno otežati stvari.

Ovo je potpuno nova situacija u odnosu na 2008-2009. Da li će trenutna recesija, ostati samo recesija, ili ćemo potonuti u depresiju (za šta postoje indikatori), ostaje da se vidi, u zavisnosti koliko uspjeha budu donijele makroekonomske mjere i novac koje su države pripremile za svoje privrede. Svakako bez ovih mjera, oporavak neće biti moguć, pošto je njihova osnovna namjena oživljavanje privrede, smanjenje nezaposlenosti i posljedično povećanje agregatne tražnje.

„Jo-jo efekat“ – moguć ponovni udar na ekonomiju

Najteži zadatak za mjere makroekonomske politike će biti - pravilno doziranje - da mjere budu dovoljno jake da pokrenu privredu i tražnju, a ne izazovu inflaciju, odnosno da ne budu slabe i time ne dovedu do deflacije. Pa čak i kada se privreda pokrene i obezbijedi adekvatan nivo agregatne ponude, ostaje rješenje problema podizanja agregatne tražnje – što će biti jedini način da se svjetska privreda izvuče iz recesije/depresije (izvor: forbes.com).

Svemu ovome nikako ne ide na ruku činjenica, da je virus rasprostranjen po cijelom svijetu, te da je teško očekivati da će svuda istovremeno nestati. Vjerovatniji je scenario prelivanja iz dijela u dio svijeta, što je trenutna situacija sa Kinom, u koju se virus sada vraća preko kineskih građana koji se vraćaju iz inostranstva. Također, čak i da dođe do prestanka (kako neki očekuju) pandemije u ljetnjem periodu, veoma je vjerovatno da je možemo opet očekivati u novoj jesenjoj sezoni gripa, što će za posljedicu imati (ako zemlje nastave sa trenutnim različitim nivoima restriktivnih mjera za sprečavanje širenja COVID19) ponovni udar na ekonomiju, koja će tek početi da se oporavlja od proljetnog talasa korona virusa.

Ovaj „jo-jo efekat“ može biti veoma opasan za ionako krhku ekonomiju, te će možda zahtijevati i dodatne mjere makroekonomske politike sve dok napokon vakcina ne bude spremna. Ono što je još opasnije, je da novi talas COVID19 (uz prolongiranje restriktivnih mjera), može dovesti do trajnih promjena u ponašanju potrošača, pa time i potrošačkoj tražnji, što će otežati zadatak makroekonomskim mjerama država u vraćanju agregatne tražnje na nivo prije krize.

O ovome najbolje govori primjer Šangaja. U Šangaju su svi tržni centri i prodavnice bili zatvoreni, tokom tri mjeseca, te je nedavno došlo do njihovog ponovnog otvaranja, međutim potrošači se nisu vratili. Trgovci su se suočili sa surovom istinom – promet je na oko 50% od uobičajenog nivoa prije krize. Što se tiče maloprodajnih objekata, potrošači su se u njih vratili i kupuju samo najosnovnije stvari.

Bilo kakva zadržavanja potrošača u tržnim centrima su rijetka i oni najviše gube. Ljudi poslije posla žure kućama i ne žele da se zadržavaju nigdje, kupuju se isključivo bazične namirnice, socijalni život je ekstremno ograničen, pa time i rad tržnih centara i svih zabavnih uslužnih djelatnosti.

Međutim, nedugo poslije otvaranja, nastupilo je ponovno zatvaranje kao posljedica vraćanja COVID19 u Kinu (ovaj put iz Evrope i drugih dijelova svijeta). Tako da su mnogi objekti, po naređenju države, ponovo zatvoreni. Ova situacija možda i najbolje ilustruje kako bi mogla da izgleda jesen u evropskim zemljama, sa novim jesenjim talasom korona virusa (izvor: asia.nikkei.com, Asian Review).

Krizno strateško akciono planiranjekao instrument prevazilaženja krize

Najvažnije je znati da će i COVID19 kriza proći, kao i mnoge prije nje i život će nastaviti da teče, pa makar i nešto drugačijim tokovima, nego prije krize.

Iz nekih evropskih zemalja, poput Austrije, dolaze ohrabrujući signali usporavanja epidemije i najave otvaranja tržnih centara i restorana u maju mjesecu (izvor: InStore.ba).

Kako se spremiti za period koji je pred nama?

Prema sugestijama vodeće svjetske konsultantske kuće McKiensy, neophodno je formiranje Tima za krizno planiranje, koji će razviti planove za različite scenarije završetka krize.

Osnovna funkcija ovog tima, za koji je inspiracija pronađena u timovima u vojsci koji djeluju u kriznim situacijama, je prikupljanje informacija i na bazi istih razvoj različitih scenarija i preporuka za akcije, top menadžment timu (na čelu sa generalnim direktorom) koji ujedno i predstavlja Tim za upravljanje u krizi i krizno donošenje odluka. Ako Tim za planiranje u krizi ne uspije da obezbijedi informacionu osnovu za krizno donošenje odluka, proces prikupljanja informacija se može prolongirati, kako bi se povećala izvjesnost ishoda odluke koju će donijeti top menadžment tim.

Tim za planiranje u krizi ima modularnu strukturu, u smislu da postoje različite grupe u okviru tima koje se bave specifičnom problematikom i vremenskim horizontom, te praćenje novih i/ili drugačijih problema/vremenskog horizonta, bi zahtijevalo kreiranje novih grupa u okviru Tima za krizno planiranje.

Ključna uloga tima za planiranje je da omogući donošenje brzih odluka, u skladu sa razvojem situacije, kako bi se kompanija prilagođavala brzo, ne pokušavajući da čeka idealne uslove za donošenje odluka (što može postati usko grlo za brzu reakciju).

Veoma je bitno razumjeti, da neće isti pristup biti moguć za sve kompanije.

Ako ste trenutno u industriji hrane, sve što bi trebalo da uradite je da ostanete smireni i nastavite da poslujete kao i do sada. Međutim, ako ste u industriji putničkog transporta, turizmu, ili edukaciji, organizaciji događaja, trebalo bi da razmislite o smanjenju troškova i restrukturiranju biznis modela.

Zato bi svaka kompanija, u današnjoj krizi, trebalo da odstupi od standardnih modela strateškog planiranja i da pristupi kreiranju kriznog strateškog akcionog plana. Ovaj plan podrazumijeva da Tim za krizno planiranje kreira i strukturira krizni strateški akcioni plan u sljedećih pet faza:

  1. Realistično sagledavanje trenutne situacije, tj. brza situaciona analiza;
  2. Razvoj različitih scenarija za budućnost – npr. različitih scenarija uspješnosti mjera makroekonomske politike (od neefektivnih, preko djelimično efektivnih, do veoma efektivnih mjera), različitih scenarija razvoja pandemije korona virusa (brz nestanak tokom ljeta, povratak tokom jeseni, višestruko vraćanje do otkrivanja vakcine), te različitih scenarija promjene ponašanja potrošača (kao posljedice kraćeg ili dužeg trajanja krize);
  3. Definisati strateški pravac kretanja preduzeća, tj. šta radimo sa postojećim poslovnim modelom (npr. spori i postepeni oporavak postojećeg modela vs brzo iskorištavanje novonastalih šansi i inoviranje u pravcu novog poslovnog modela);
  4. Definisati strategije i akcione planove za različite scenarije (u zavisnosti od kombinacije različitih rezultata makroekonomskih mjera i razvoja COVID 19 pandemije, definisati konkretne strategije i akcione planove za nastavak poslovanja);
  5. Definisati „okidače“ kao sistem „ranog upozorenja“ koji će utjecati na organizaciju da pravovremeno preduzme određene strategije i akcije u skladu sa konkretnim scenarijom (izvor: McKiensy.com).

Sve gornje faze se, sa vremenskog aspekta, definišu za pet vremenskih okvira:

  1. jedna sedmica,
  2. 2-4 sedmice,
  3. 1-2 kvartala,
  4. 1-2 godine,
  5. dolazak na „novu normalu“ (izvor: McKiensy.com).

Nephodno je još jednom naglasiti da je od ključnog značaja brzina reagovanja i da Tim za krizno planiranje bude ekspeditivan. Samo brzim reagovanjem će se brzo j problemi i iskorištavati šanse koje se budu pojavljivale u narednom periodu!

U kriznim vremenima, kao što je ovo izazvano korona virusom, nije od ključnog značaja donijeti 100% tačnu odluku, mnogo je bitnije kreirati pozitivan stav prema prevazilaženju izazova, brzo reagovati, učiti u hodu i iskoristiti sve potencijalne šanse.

U vremenima neizvjesnosti, pobjednici neće biti kompanije koje će nakon čekanja preduzeti zakasnjele reaktivne mjere, već kompanije koje budu razvile alternativne planove za veliki broj mogućih scenarija, te okidače koji će kao „rani sistem upozorenja“ jasno dati do znanja koji krizni scenario se događa, te koju strategiju i set akcionih mjera bi trebalo primijeniti.

Samo ovakav proaktivni pristup, koji kreira krizno strateško akciono planiranje, može dovesti kompaniju do željene tačke razvoja u budućnosti, tj. „nove normale“.

O autoru

Darko Lukić, konsultant, bivši dugogodišnji direktor marketinga u kompaniji Henkel Srbija. Ima ukupno 20 godina radnog iskustva u marketingu, od čega pet godina u agencijama za istraživanje tržista i advertising, a 15 godina radnog iskustva u vodećim multinacionalnim kompanijama iz oblasti bankarstva i FMCG (ING Bank, Nestle Adriatic, Henkel CEE HQ Austrija, Henkel Srbija). Od 2007. do 2015. godine bio je na poziciji regionalnog direktora marketinga za Srbiju (Kosovo), Crnu Goru, Makedoniju, Albaniju u kompaniji Henkel Srbija. Portfolio: Persil, Merix, Perwoll, Silan, Bref, Mer, Somat; Teritorija: Srbija (Kosovo), Crna Gora, Makedonija, Albanija. Nakon toga, bio je na poziciji regionalnog izvršnog direktora agencije Firma: FCB Afirma d.o.o., Beograd. Klijenti: Beiersdorf, Mondellez, Telenor, Whirlpool, Lesaffre, IKEA. Trenutno radi kao marketing konsultant za vodeće domaće korporacije i nevladine organizacije u Agenciji za menadžment i marketing konsalting, čiji je osnivač.

-