Logistički partner

U prethodnom broju objasnio sam logističko partnerstvo. Podsjetimo se, to je u osnovi jednostavniji model od onog što nazivamo distribucijskim modelom. Posao logističkog partnera je da uskladišti robu za vas te da je u skladu sa dobivenim uputama koje dobije dostavi na adrsu koju ste vi naveli. Faktura je u većini slučajeva vaša. On kao vaš partner to radi za unaprijed dogovoreni fee koji se obračunava po unaprijed dogovorenom modelu. Zbog čega se kompanije odlučuju za ovakve modele? Razloga je nekoliko, ali je najčešće osnovni da kompanija koja je proizvođač (vlasnik) određenog branda (robne marke) želi biti fokusirana samo na proizvodnju i marketing tih svojih proizvoda te eventualno na njihovu prodaju (iako se i za prodaju može uraditi outsourcing – što je u osnovi distributer) dok se ne želi baviti logističkim pitanjima, jer za to nije specijalista. Jednostavno taj dio posla prepušta kompaniji kojoj je to osnovna djelatnost (core busniess) i koja je specijalista za taj dio posla. Takva kompanija je uvijek efikasnija od proizvođačke kompanije i ima veće resurse. Vama kao proizvođaču je ova usluga jeftinija nego da je sami organizujete.

Kompanije koje su logistički specijalisti vrlo često iste usluge rade i za vašu konkurenciju tako da ukoliko ih ne koristite dolazite u poziciju da vas više košta ovaj segment nego vašu konkurenciju te gubite konkurentnost odnosno manje ste profitabilni od svojih konkurenata.

Prednosti i nedostaci

Postavlja se pitanje koje su prednosti, a šta su nedostaci ovakvog modela partnerstva? Već smo se dotakli dijelom odgovora na ovo pitanje.
Prednosti ovog modela za vas kao vlasnika nekog branda (robne marke) su prije svega u omogućavanju da se bolje fokusirate na ono što najbolje znate raditi te da ovu uslugu dobijate po nižoj cijeni od one koju ste u stanju sami postići radeći i ovaj dio posla. Nikad mi nije bilo jasno zašto se distributeri u BiH nisu ujedinjavali kada je logistika u pitanju. Pogotovo u vremenu kada nisu u BiH postojali regionalni ili multinacionalni logističari kojima je to osnovni posao. Gotovo svi veći distributeri imaju svoja skladišta u većim gradovima u BiH poput Sarajeva, Tuzle, Banja Luke, Zenice, Bihaća itd. Svi također imaju i vozni park koji opskrbljuje njihovu distribuciju. Koliko god svaki od njih bio efikasan u logističkim poslovima postavlja se pitanje zbog čega nekoliko njih nije uložilo svoje logističke potencijale u neku novu kompaniju koju bi osnovali zajedno i imali udio u njenom vlasništu shodno vrijednosti uloga na početku

Modeli poslovanja

Novoosnovana kompanija bi dobila zavidnu ekonomiju obima i mogla efikasnije raditi na tržištu. Na taj način bi sigurno ostvarili zavidne uštede i u tom trenutku podigli ulaznu barijeru na tržište BiH kompanijama kojima su logistički poslovi osnovni biznis.

Osim ovoga distributeri sebi produžavaju "život" jer imaju spreman odgovor na situaciju kada tržište evoluira i multinacionalne kompanije dođu sa svojim organizacijama u BiH.

Zbog čega se ovo nije desilo? Po meni postoje samo dva moguća odgovora. Prvi je da ovo ostaje na razini ideje jer nije ekonomski isplativo i zahtjeva preveliku investiciju na početku i vrlo složeno restruktuiranje koje može ugroziti svakodnevno poslovanje. Drugi je da ideja nije prepoznata kao korisna odnosno da tržište nije u tim momentima nudilo nikakvu korist donosiocima odluka u distributerskim kompanijama odnosno vlasnici distributerskih kompanija nisu imali viziju ujedinjavanja nego su upravo suprotno ulažući u logističke kapacitete željeli biti bolji i efikasniji od konkurencije (drugih distributera) i tako ih nadvladati u borbi za druge programe.

Treći model bismo mogli nazvati kombinovanim modelom koji koristi dijelove i klasičnog outsourcinga (i rad kao distributer i rad kao logistički partner). Kod ovog modela vlasnik branda zadržava proizvodnju samih proizvoda, marketing i prodaju. Partneru koji je ujedno i dijelom distributer i dijelom logistički partner prepušta osim klasičnih logističkih poslova i dijelove finansijskog poslovanja sa kupcima jer kompanija partner kupuje proizvode od proizvođača te ih formalno pravno prodaje (fakturiše) kupcima na tržištu prije svega maloprodavcima. Na ovaj način kompanija partner ima direktan kontakt sa kupcima i brine se za naplatu potraživanja. Ovaj kombinovani model zahtjeva vrlo visok nivo partnerstva i na neki način simbiozu između proizvođača i distributera. Pretpostavka ovakvom modelu su najčešće dugogodišnja partnerstva kada kroz vrijeme odnosi među partnerima evoluiraju. Da bi funkcionisao uspješno, potrebno je da svaka strana ima visok nivo znanja i vještina o poslovima koje treba uraditi u okviru svog dijela zadatka. Također je potrebno da kompanija distributer ima adekvatan finansijski potencijal da je spospobna "trpjeti" rokove plaćanja kupaca na tržištu. O ovome bi se dalo još mnogo toga napisati, ali bi se onda upustili da objašnjavamo određene posebne podvarijante ovog modela što bi se pretvaralo u studiju i izgubilo formu kolumne. Zbog toga ću se u ovom trenutku zaustaviti u daljnjem objašnjavanju ovog modela.

Potreban vrhunski menadžer – vizionar

Sljedeće pitanje kojem treba posvetiti pažnju kod izbora partnera u poslovanju je tržišni trenutak odnosno nivo razvoja ukupnog tržišta u BiH kao i nivo razvoja određene tržišne grane u kojoj se naši proizvodi natječu sa konkurencijom. Ovdje postoje dva u osnovi kontradiktorna stava kojih se moramo pridržavati. Prvi je da pod svaku cijenu ne kopiramo iskustva sa drugih tržišta, a drugi je da mi nismo toliko različiti ma koliko mislili o sebi da smo drugačiji ili posebniji od ostalih. Kako pomiriti ova u osnovi suprostavljena mišljenja i dobiti optimalno rješenje? Ovo je jedno od mjesta po kojima se razlikuje neko ko je vrhunski menadžer – vizionar od prosječnog menadžera. Vrhunski menadžer će "čitati" tržišne tokove i dozirati manje ili više jednog ili drugog pristupa postižući optimalnu kombinaciju.

On će biti "alhemičar" koji će svojom tajnom formulom "prost metal pretvoriti u zlato". Izaći će iz komforne zone i preuzeti rizik potencijalnog neuspjeha jer je svjestan da u današnje doba u kome preovladava kapitalistička privreda samo je jedna stvar sigurna, a to je nesigurnost cjelokupnog poslovanja i života uopće. Sa druge strane prosječan menadžer će ići utabanim stazama bez rizika "uživajući" u blagodetima komforne zone u kojoj se nalazi. Na ovaj način nikada nećete napraviti veću grešku, ali nećeti ni biti najbolji na tržištu i ostvarivati ekstra profit kao rezultat svoje izvrsnosti u odnosu na prosjek svoje "peer grupe" (the best in class).

Analogija sa vrhunskim i prosječnim kuharima se neumitno nameće.

Vrhunski kuhar istražuje i preuzima rizik da dodajući neke nove sastojke i dajaći svoju ličnu notu već ranije poznatom receptu napravi remek djelo ili da napravi nešto što će biti druga krajnost odnosno neukusno jelo koje niko neće željeti da jede. Drugu stranu medalje predstavlja prosječan kuhar koji će se slijepo držati recepta koji je poznat. Neće davati lični pečat te na taj način neće preuzimati nikakav rizik. On će jednostavno biti prosjek. Prosjek nije sam po sebi loš, ali u dužem roku vrlo lako može postati nedostatak. Sam po sebi prosjek i predstavlja sredinu odnosno ono što možemo smatrati komfornom zonom. 

Ekskluzivnost proizvoda

Prije petnaestak godina glavni model poslovanja multinacionalnih kompanija kao i najznačajnijih regionalnih kompanija na bh. tržištu je bio model da se koristi što više lokalnih kompanija partnera. Razlog je bio vrlo logičan. Na ovaj način se brže postizao visok nivo  numeričke distribucije, a i rizik naplate se disperzirao. U najkraćem mogućem roku vaš proizvod je bio dostupan u velikom broju prodajnih mjesta. Sljedeći nivo razvoja je bio smanjivanja broja partnera i određena vrsta ekskluzivnosti kompanijama partnerima. Bio sam svjedok različitih modela davanja ekskluzivnosti. Čini mi se da su kompanije iz Slovenije pokazivale najviše inventivnosti u davanju određenih ekskluzivnosti. Dakle, na tržištu je bilo primjera određene teritorijalne ekskluzivnosti, ekskluzivnosti po određenoj liniji proizvoda itd. Potreba za ovim se javljala u onom trenutku kada se maloprodajno tržište počelo okrupnjavati i kada su kupci počeli tražiti viši nivo servisa. Nakon toga je došlo do sljedeće faze okrupnjavanja maloprodajnih kompanija što je odmah proizvelo pritisak na dobavljače da pronalaze partnere koji su dovoljno veliki u svakom smislu te riječi da mogu kvalitetno servisirati narasle maloprodajne kompanije. U ovoj fazi se dobavljači odlučuju za jednog ili dva partnera distributera koji mogu kvalitetno servisirati tržište. Danas većina dobavljača ima jednog distributera ili ima vlastitu kompaniju u BiH koja radi distribuciju. Ovo je bila kratka hronologija razvoja tržišta od rata u BiH do danas. Kada ovo znamo postavlja se pitanje koji model koristiti.

Faktori koji utječu na plasman proizvoda

Kod izbora modela moramo pažljivo promisliti o svim faktorima koji utječu na plasman naših proizvoda. Tako sam svjedočio da recimo u pivskom biznisu u BiH velike svjetske multinacionalne kompanije imaju potpuno različite modele. Tako prva ima samo jednog distributera koji kontrolira čitavo tržište i ona nije prisutna na tržištu sa bilo kakvom organizacijom nego je sve u rukama distributera, a ona se bavi isključivo marketingom za brand prije svega ATL investicijama. Druga kompanija ima skoro dvadesetak partnera koji su ravnopravni distributeri dok se ona kao proizvođač isključivo bavi marketingom i unapređenjem prodaje pogotovo u tzv. "on premise" (konzumacija proizvoda na mjestu kupovine) kanalu ili kako često kod nas možete čuti žargonski izraz HoReCa što je skraćenica od hoteli, restorani, kafići, dok treća ima svoju vlastitu kompaniju i kombinuje u pojedinim dijelovima zemlje vlastitu organizaciju dok u drugim dijelovima koristi distributera. Svaka od njih vjeruje da je izabrala najbolji model, jedna jer ima najveći tržišni udio i prodaje najviše hektolitara na tržište, druga jer zarađuje najviše po hektolitru dok treća ima najbrži rast.

Koji model izabrati?

Kada bi mene pitali koji od navedenih modela izabrati ne bih mogao dati jednostavan i brz odgovor. Morao bih prvo uraditi SWOT analizu svakog od modela pa tek onda dobivene rezultate ukrstiti sa tržišnim trendovima na tržištu piva u BiH kao i sa tržišnim trendovima uopće. Tek nakon ova dva koraka bio bih bliži odluci koji model podržati. Ponovo se vraćam na polaznu premisu da se pod svaku cijenu ne kopiraju rješenja iz inostranstva kao i da se previše ne insistira na našoj posebnosti, jer naš potrošač jeste samo svoj, ali nije vanzemaljac koji je došao iz svemira i potpuno je drugačiji od potrošača iz susjednih zemalja. Dakle, potrebno je sveobuhvatno razumijevanje tržišta i njegovih trendova te nakon toga i razumijevanje kategorije u kojoj se naš proizvod natječe na tržištu. Bez ovih znanja naš pristup je klasično "lutanje u magli".

Nastaviće se....

Ovaj put predlažem knjigu koja u originalu nosi naziv "Developing the leader within you" autora John C. Maxvela. Prevedena i objavljena pod naslovom "Kako da postanete istinski vođa". Izdala je izdavačka kuća Algoritam iz Beograda 2005. godine. U ovom slučaju radi se o vrlo zanimljivom čovjeku koji je bio preko trideset godina svećenik, a istovremeno vrlo plodan autor koji je izdao više od 60 zanimljivih knjiga čija naklada se mjeri u više od milion primjeraka. Osim navedene knjige preporučujem da pročitate "The success journey" (Putovanje ka uspjehu), "Developing the leaders around you" (Kako da razvijate vođe) ili "The winning attitude" (Pobjednički stav).