Nema bolje prakse od dobre teorije

Jedna od Einsteinovih (Albert Einstein 1879. – 1955. ) rečenica kojom je objašnjavao simbiozu teorije i prakse je „Nema bolje prakse od dobre teorije“. Genijalni ljudi znaju konstruirati genijalna objašnjenja. Postoji rasprava o tome šta je značajnije  teorija ili praksa te dilema o značaju simbioze ili protivrječnosti ova dva lica iste medalje. Moj stav je da jedno bez drugog ne može i da postoji neraskidiva veza i prožimanje teorije i prakse. I dok je u prirodnim naukama gotovo pravilo da teorija prethodi praksi, odnosno da je potrebno da se neka pojava ili proces teorijski objasni pa da to objašnjenje stvori pretpostavku za praktičnu primjenu, do tada je u svijetu biznisa česta pojava da se pojedini procesi primjenjuju u praksi te da se tek nakon toga što se potvrdi njihova uspješnost u svakodnevnom poslovanju kreće u stvaranje teorijskog okvira. Upravo ova činjenica često dovodi do kontraverzi i neke vrste osporavanja teorije od strane praktičara i obrnuto. Ipak ovo ne smije zamagljivati činjenicu da bez obzira na redoslijed događanja jedno bez drugog ne može dugoročno uspješno funkcionisati. Dakle, samo poznavanje teorije i prakse te primjena teorije u svakodnevnom poslovanju može donijeti komparativnu prednost određenoj kompaniji u odnosu na konkurente. Svi koji se svakodnevno bave biznisom često se susreću sa situacijama koje su na neki način specifične i koje nam se dešavaju po prvi put u karijeri. Prirodno je da susret sa nepoznatim u nama budi osjećaj nelagode i strepnje da li ćemo donijeti pravu odluku i izabrati pravi put. Gotovo uvijek  je jedino rješenje prije donošenja menadžerske odluke konsultovati literaturu uključujući i onu pohranjenu negdje na internetu kako bi saznali da li se neko našao u sličnoj situaciji prije nas i kako ju je razriješio. Često ne možemo naći ono što nam treba, ali se susrećemo sa različitim  teorijama za koje nismo do tada znali niti da postoje, ali one nude odgovore i objašnjavaju neke druge situacije i to vrlo često one u kojima smo se već našli u prošlosti. Ovo otvara logično pitanje koje je ujedno i naslov ove kolumne, a koje propituje da li čitamo dovoljno, odnosno da li čitamo prave stvari.

Novo vrijeme zahtijeva neprekinuti proces učenja i usvajanja novih znanja. Svakodnevno ste kao menadžer suočeni sa provjeravanjem vaših kompetencija od strane okruženja. Okruženje pamti greške bez obzira koliko puta prije toga bili uspješni. Utakmica je nemilosrdna i svako opuštanje smanjuje vašu kompetitivnost. Teško se penjete prema vrhu, a  vrlo lako možete izgubiti dostignute pozicije.

Sve  ovo od menadžera zahtijeva sposobnost apsorbiranja te korištenja u svakodnevnom poslu novih informacija i znanja. Kako ljudski mozak ipak  ima ograničen kapacitet, barem onaj dio koji koristimo za učenje i saznavanje novog, susrećemo se sa situacijom da naš mozak mora izbrisati neke od postojećih informacija kako bi mogao primiti nove. Živimo u vrijeme koje bi se usudio nazvati "vrijeme različitih zagađenja". Osim toga što ljudska vrsta prekomjerno zagađuje svoje prirodno stanište i prijeti uništenju planete, moderni menadžer se susreće sa prekomjernom količinom informacija koje svakodnevno prima, odnosno kojima je svakodnevno izložen. Ova vrsta "zagađenja" stavlja pred menadžera novi izazov. Kako od "stotina šumova koji stvaraju kakfoniju čuti željeni čisti ton"? Kako izabrati šta čitati i kako znati da je pravi izbor ono čemu smo poklonili pažnju i potrošili na to svoj naskuplji i najoskudniji resurs kojim raspolažemo kao menadžeri, a to je vrijeme. Za ovo nemam konačan odgovor, niti sam ga negdje vidio ili pročitao, ali mogu ponuditi nekoliko pravila koja po meni treba primjenjivati kako bi napravili selekciju bitnog od nebitnog odnosno potrebnog od nepotrebnog. Pravila nisu poredana nekim strogim hijerarhijskim  redoslijedom odnosno ne moraju biti primjenjena identičnim redoslijedom kako su napisana. Ovaj raspored je posljedica stila pisanja autora i ona se međusobno isprepliću kao posljedica procesa koji determiniraju.

Fokus na bitno, a ne na ono što je trenutno moderno

Znajući svoj zadatak, treba se fokusirati na bitne informacije koje vode ka razumijevanju suštine procesa, ne trošiti vrijeme i energiju na svaki dostupni izvor. Često menadžeri  automatski posežu za najpoznatijim autorima iz određene oblasti očekujući rješenje na pladnju. Iako logičan potez, jer je u ljudskoj prirodi da se klanja autoritetima i da ide linijom manjeg otpora, ovo ne mora uvijek biti i najučinkovitiji niti najoptimalniji pristup, jer se može desiti da se taj autor nije bavio temom koja je nama potrebna za razumijevanje procesa ili da nije ponudio najbolje rješenje za određeni proces iako je autoritet u određenoj oblasti kojoj taj proces pripada. Nisu Druker ili Kotler (Philip Kotler) kao i neki drugi najveći autoriteti iz pojedinih oblasti dali najbolja objašnjenja i rješenja za sva pitanja kojima su se bavili. Jednostavno postoje i drugi autori koji su objasnili neke procese bolje od gore navedenih "Bogova sa Olimpa".

Jedino ispravno je  fokusirati se na temu koja nas interesuje i na taj način pretraživati dostupne izvore i tražiti potrebna znanja do kojih se može doći. Iako ljudi stvaraju procese često upadaju u zamku da "procesi upravljaju njima", jer oni koji bi trebali upravljati procesima nemaju potrebna znanja, a oni koji su kreirali procese više nisu zaduženi za njih nego rade nešto drugo. Težite logičnim i što je moguće jednostavnijim rješenjima, ali ne pravite grešku da pokušavate pojednostaviti procese koji su po svojoj prirodi složeni. Poznata je činjenica da je put u pakao popločan dobrim namjerama. Ovo je identično želji da se sve pojednostavi da to mogu razumjeti prosječno obrazovani ljudi. Neki procesi su jednostavno složeni i moraju ostati takvi šta god mi mislili o tome.

Planiranje nema alternativu

Kako planiranje nema alternativu u većini životnih procesa, ono nema alternativu niti u procesu usvajanju novih znanja. Vaša karijera ima svoj plan i vi u skladu sa planom razvoja svoje karijere prolazite kroz pripremne procese za buduće zadatke. Često nova pozicija zahtijeva i neke nove vještine i znanja.
Ako pravilno planirate imate sasvim dovoljno vremena da usvojite nova znanja da bi bili u stanju uspješno obavljati novi posao. Ne dvoumite se da pitate, tražite pomoć nekog ko je specijalista za tu oblast, tražite da u okviru pripreme prođete proces coachinga (proces usvajanja novih znanja kroz koji vas vodi osoba zadužena za razvoj vaših vještina i znanja iz određene oblasti) sa svojim mentorom ili ekspertom iz te oblasti. Planirajte, planirajte, planirajte.

Odrediti pravi trenutak djelovanja (timing) i vremenski okvir dešavanja

Uraditi pravu stvar u pravo vrijeme je jedan od preduslova uspjeha u bilo čemu. Usvajati potrebna znanja u pravo vrijeme je fundamentalno za svakog menadžera, jer mu to omogućava da bude spreman za nove izazove. Da bi imali pravi timing neophodno je napraviti adekvatan vremenski okvir (time frame) u kome planirate usvojiti neophodna nova znanja. Precizno napravljen raspored vam omogućava da tokom procesa usvajanja pratite da li to radite u skladu sa planom ili ne. Vrlo je važno razumjeti da "prolazna vremena" kao određene tačke u procesu moraju biti realno planirane kako bi na kraju cijelog procesa ispunili postavljeni cilj. Ove kontrolne tačke nisu same sebi cilj, jer nama treba "pobjeda" na kraju procesa usvajanja novih znanja, a ne u određenim tačkama tokom procesa kao takvog.

Sindrom "ljekara opće prakse" i kako ga izbjeći

Menadžer nije "ljekar opće prakse" kod koga pacijent dođe i kaže šta ga boli, a ljekar opće prakse mu napiše uputnicu za pregled kod specijaliste za organ za koji pretpostavlja da boli pacijanta. Ljekar opće prakse dijagnosticira i šalje pacijenta specijalisti koji upravlja dalje procesom. Menadžer sa druge strane kontinuirano upravlja procesom tako što specijalistima povjerava izvršavanje određenih zadataka koji su sastavni dio procesa, ali on cijelo vrijeme kontroliše proces i angažuje specijaliste prema unaprijed određenom redoslijedu koji je menadžer napravio. Svaki muzičar svira svoje partiture i njega interesuje samo njegova izvedba, a samo dirigent vodi računa o cijelom orkestru.
Rezultat rada menadžera se mjeri kvalitetom izvedbe cijelog orkestra, a ne pojedinačnog muzičara. Koliko god bili specijalisti za neku oblast i ma kako ona bila uska ne možete znati sve o njoj. Logično je onda da ne možete biti stručnjak za sve oblasti biznisa. Iako nekada površnom posmatraču izgleda da menadžer treba imati sličan pristup koji često imaju novinari, a to je da o svemu znaju po nešto, a da pri tome ništa ne razumiju u potpunosti, to je samo privid koji dovodi do pogrešnog zaključka. Menadžer mora razumjeti proces kojim upravlja, ali ne treba znati više od specijaliste koji obavlja taj posao. Specijalnost menadžera je upravljanje i korištenje svih raspoloživih resursa u optimalnoj kombinaciji. Gore navedeno objašnjava, kako treba usvajati nova znanja. Razumijevanje cjelokupnog procesa omogućava pravilan pristup usvajanju novih znanja.

“Pametna organizacija" i kako to postati

Svaka organizacija posjeduje određeni kvantum znanja koji determinira njenu kompetitivnost na tržištu. Paradoksalno je da je organizacija sposobna usvojiti onoliko novih znanja koliko je sposoban usvojiti njen najnesposobniji pojedinac koji učestvuje u poslovnom procesu kojim se organizacija bavi. Sav kvantum znanja iznad toga kojeg posjeduje organizacija  je praktički beskoristan, jer ga organizacija ne može primjeniti zbog postojanja ograničavajućeg faktora tzv. "uskog grla" organizacije. I dok je ovo vrlo jednostavno objasniti kada se radi o "uskom grlu" koje postoji na primjer u mašinskom parku neke kompanije, a ono se ogleda u manjem kapacitetu određene mašine od ostalih u proizvodnom procesu što stvara zastoj u proizvodnji, kod razumijevanja "uskog grla" u procesu usvajanja novih znanja to nije tako vidljivo. Menadžeri koji rade u okvirima "pamatne organizacije" vode računa o ovome i kontinuirano podižu najniži prag apsorpcije novih znanja organizacije. Oni to rade tako što procjenjuju "najslabiju kariku" i donose odluku da li razvijati njene sposobnosti ili je zamjeniti nekim drugim sa većim kapacitetom apsorpcije novih znanja. Ovo je proces koji nikada ne prestaje dok god organizacija postoji. Kako je IN STORE magazine namijenjen dominantno industriji koja proizvodi i plasira robe široke potrošnje logično je pitanje kakva je situacija sa usvajanjima novih znanja u okviru ove industrije. Za neupućene, može biti iznenađenje, ali ova industrija je u BiH i periodu nakon rata '92 – '95 godine doživjela ubrzan razvoj i usvojila je enormnu količinu znanja. Najveći poticaj ovome su dale multinacionalne kompanije koje su donijele ogromnu količinu znanja i omogućile veliki napredak. Kompanije iz bivše Jugoslavije (SFRJ) su pratile taj trend u okviru svojih mogućnosti, pa je vidljiv ogroman napredak i u ostalim zemljama nastalim iz bivše Jugoslavije. Ono što nije dobro je činjenica da ova industrija u BiH i pored gore navedenog značajno zaostaje u razvoju za pojedinim zemljama u okruženju poput Slovenije, Hrvatske ili Srbije, a da sve one zaostaju u razvoju u odnosu na Češku, Slovačku, Mađarsku, Poljsku.

Kako dalje?

Budućnost je vrlo predvidljiva. Ona organizacija koja bude ulagala više u segment usvajanja novih znanja stvorit će sebi preduslove da bude konkurentnija na tržištu. Ona organizacija koja bude sposobnija da podiže svoj nivo  usvajanja novih znanja u odnosu na konkurenciju osigurat će sebi konkurentsku prednost i ostvarivat će ekstra profit u odnosu na prosjek industrije. Na ovaj način će dugoročno akumulirati više novaca koje može ponovo uložiti u daljni napredak što će ubrzavati proces  akumulacije iz ciklusa u ciklus. Ovo je ireverzibilan proces i kontinuirano stvara prednost sposobnijoj organizaciji.

Ponovo se po ko zna koji put dokazuje da um caruje, a snaga klade valja. Čitajte prave stvari, usvajajte nova korisna znanja koja će vas učiniti konkurentnijim, sposobnijim i boljim nego što ste bili i očekujte bolju budućnost i obrnuto. Sve je u vašim rukama, jer u doba interneta su nam dostupne ogromne količine informacija koje mogu povećati naš nivo znanja o poslu kojim se bavimo.  Čitajte, razmišljajte o tome što ste pročitali, analizirajte pročitano, konsultujte se sa onim koga smatrate autoritetom iz te oblasti i razmijenite stavove sa njim. Nakon svega napravite objektivnu procjenu o korisnosti za vaš svakodnevni rad onoga što ste pročitali.