Prva tema koju sam želio obraditi je rezultat mog promišljanja vezanog za ljude kao najveći potencijal (resurs) koji neka kompanija posjeduje i kako ovaj faktor doprinosi boljitku kompanije u periodu krize. Ova tema me je zainteresirala zbog stanovitog paradoksa koji proizilazi iz činjenice da su ljudski resursi bez sumnje najveća vrijednost svake kompanije, a u isto vrijeme u doba krize najčešće je prvi korak u smanjenju troškova poslovanja, otpuštanje zaposlenih. Kako u takvoj situaciji zadržati najbolje? Znamo da po pravilu najbolji i u vremenima krize mogu relativno lako  pronaći drugi posao, to je zato što uvijek postoji neko ko je spreman platiti za kvalitet.

Svoju poslovnu karijeru počeo sam 1996. godine. Dakle, nemam iskustva iz prethodnog sistema niti sam učestvovao u radu bilo kojeg preduzeća tako da taj period neću ni valorizirati. Svoj fokus ću staviti na period nakon rata '92 – '95 godine. Ono što od samog početka slušam jeste da u Bosni i Hercegovini postoji problem kvalitetnih kadrova na svim nivoima. Bilo mi je razumljivo da postoji nedostatak kadrova za neka specijalizirana zanimanja koja nisu ni postojala u prethodnom sistemu niti je obrazovni sistem obrazovao kadrove za ta zanimanja, kao i za ona kod kojih je obrazovni proces dugotrajan i realno težak. Specijalizirana zanimanja u današnjim uslovima nisu adekvatno plaćena, ali  je meni uvijek bilo paradoksalno da slične pritužbe čujem i za sasvim normalna zanimanja poput trgovca ili frizera. Sa druge strane slušao sam i pritužbe zaposlenika da plata kao osnovni izvor prihoda nije odgovarajuća i da se ne pravi jasna razlika između prosječnog i vrhunskog zaposlenika. Analizirajući sve ovo nalazimo se u gotovo paradoksalnoj situaciji da je izuzetno visok broj nezaposlenih u državi, a da u isto vrijeme postoji potreba za kvalitetnim kadrovima. Donosim zaključak da je visoka stopa nezaposlenosti većim dijelom generirana relativno niskim potencijalom naše ekonomije da apsorbuje dodatnu radnu snagu kao i profilom kadrova koje proizvodi naš obrazovni sistem, a manjim zbog loših performansi zaposlenih na određenim poslovima.

Iz ugla prosječne bosanskohercegovačke kompanije

Navedene stavove ne pišem iz ugla odjela za ljudske resurse (kako nekada doslovan prijevod sa engleskog izgleda kruto i van duha jezika kojim govorimo), jer su za to već napravljeni jasni standardi koji pokazuju performanse pojedinog zaposlenika. Svoje stavove  pišem iz ugla prosječne bh. kompanije koja nema odjel za ljudske resurse, a vrlo često je vlasnik i glavni menadžer i kao takav je zadužen za sva kadrovska rješenja u svojoj kompaniji. Dakle, menadžer je u poziciji da vlastitom procjenom najčešće na bazi lične intuicije i vrlo često bez bilo kakvih parametara procijeni ko je kvalitetan radnik, a ko je prosječan. Jasno je da većina vlasnika uspješnih kompanija ima izražen poduzetnički duh i da je natprosječno sposobna da donosi ispravne odluke, jer u svakodnevnoj borbi na tržištu uistinu samo najsposobniji preživljavaju, ali da li je to dovoljno da bi se pravilno selektiralo i ulagalo u kadrove koji trebaju donijeti napredak firmi? Vrlo lako i jednostavno je praviti analogije sa sportskim timovima, pa i ja ne mogu odoljeti izazovu da uradim isto. Kako u svojoj firmi procjenjujemo ko je potencijal za centarfora, ko je fantazista čiji potezi ostavljaju publiku bez daha, a ko je marljivi defanzivni vezni igrač koji pretrči kilometre i čiji učinak nije vidljiv odmah, ali bez koga niti jedan fudbalski tim nije uspješan. Upravo ovo gore navedeno je natjeralo ljude u sportu koji mjere učinak pojedinca da uvedu dodatne parametre kako bi preciznije valorizirali nečiji učinak pa tako osim samih postignutih golova ili datih koševa, postoji i statistika za odbrane, presječene lopte, skokove i slično.

Iz ugla multinacionalne kompanije

U multinacionalnim kompanijama je vrlo jasno pravilo da svako ko ima određeni menadžerski nivo u kompaniji i svoj tim zaposlenika  mora raditi na pronalaženju svog nasljednika i početi proces treniranja kako bi promjena bila što bezbolnija. Organizacije su vrlo osjetljive na promjene svake vrste. Svaka promjena u prvo vrijeme izaziva određeni "šok" u organizaciji. U zavisnosti od veličine (dubine) promjene koja se provodi u organizaciji zavisi i koliko će  biti duboko stanje "šoka" koje će zahvatiti organizaciju. O ovome nećemo dalje raspravljati u okviru ove teme nego će to biti vjerovatno jedna od budućih tema.

Problemi bh. Kompanija

Sada se vratimo na BiH. Napravit ću osnovnu podjelu na kompanije koje su postojale prije rata  '92 – '95 godine te one koje su nastale nakon njega. Većina prvih je opterećena različitim "hipotekama prošlosti" od uništenosti pogona ako se radi o proizvodnim firmama, odlaska kadrova najčešće u najproduktivnijem životnom dobu, koje je bilo gotovo nemoguće zamjeniti, gubitak tržišta, zaostajanje u tehnološkom razvoju itd. Svaki problem sam po sebi je već dovoljno velik da ugrozi opstanak kompanije na tržištu, a svi zajedno dovode do nemoguće misije. Sa druge strane imamo nove kompanije koje nastaju najčešće kao posljedica poduzetničkog duha vlasnika (osnivača) i nukleus kompanije čine članovi njegove porodice ili prijatelji što ovaj biznis pretvara u porodični (prijateljski) biznis. Ovo samo po sebi nije u osnovi negativno, ali često je prioritet stavljen na lojalnost zaposlenih u kompaniji na uštrb stručnosti kadrova koji trebaju organizaciji. Tako je počelo, a gdje smo danas? Postoji određen broj kompanija u državnom vlasništvu koje su najčešće u gotovo monopolskoj poziciji poput telekoma, elektroprivreda i sličnih kompanija koje posluju relativno uspješno i kao velike organizacije susreću se sa viškom zaposlenih, ali im rezultati i vlasnička struktura te pozicija na tržištu omogućavaju da ostvaruju profit i sa viškom zaposlenih. Antipod njima čine kompanije koje se bave distribucijom roba široke potrošnje (fast moving consumer goods) koje moraju biti maksimalno fleksibilne i voditi računa o troškovima, jer je konkurencija izuzetno velika i svaka greška se skupo plaća, a kod srednjih i malih kompanija može dovesti do bankrota kompanije. Indikativna je činjenica da prve kompanije (elektroprivrede i slične kompanije) više pažnje posvećuju  procesima koji kapitalnim ulaganjima najčešće u opremu ostvaruju uštede i povećavaju profit, dok su im ljudski resursi prioritet, ali više deklarativno nego realno.

To je posljedica činjenice da takve kompanije najčešće vode inženjeri koji odlično razumiju tehnološke procese unutar kompanije kojom upravljaju i tu vide prostor za uštede i rast profita. U žargonu se ovaj  model naziva model "inženjerskog upravljanja" kompanijama. Sa druge strane ove druge kompanije (FMCG distributeri) najčešće ne mogu kapitalnim ulaganjem ostvariti toliko ušteda da bi se ta ulaganja isplatila te su osuđene da kontinuirano provode promjene kako bi održale svoju poziciju na tržištu. Logika bi bila da distributerske kuće provode ekspertske analize po različitim parametrima te da procjenjuju koliko još ima mogućnosti da se napravi unapređenje u određenom segmentu. Međutim, svjedoci smo da se to baš tako ne dešava i da se često postavi pitanje šta se to dešava sa nekom kompanijom koja je do jučer slovila kao vrlo uspješna? Odgovora ima mnogo, a jedan od najčešćih je da rast kompanije nije pratio adekvatan razvoj ljudskih resursa odnosno da se nisu pripremili potrebni kadrovi unutar kompanije niti su dovedeni sa tržišta oni koji mogu osigurati da taj rast bude održiv.

Na osnovu izloženog, smatram da se u BiH ne posvećuje dovoljno pažnje ljudskim resursima. O ovome se više govori deklarativno kao o potrebi, a manje se stvarno primjenjuje u praksi.

Osnovne stvari koje bi trebala imati svaka kompanija u BiH su sljedeće:

• Napraviti organizacionu shemu kompanije i opis posla (job description) za svakog zaposlenika;
• Napraviti jednom godišnje razgovor sa svakim zaposlenikom gdje bi se razgovaralo o  njegovoj performansi za prethodnu godinu te kakve planove kompanija ima sa njim,  odnosno kako on vidi svoju budućnost unutar kompanije. Ovaj razgovor bi trebao   voditi zaposlenikov nadređeni i sa ovog razgovora bi se morao imati pisani trag koji sadrži ocjenu kompanije o performansama zaposlenika te viđenje razvoja karijere tog zaposlenika, kako iz ugla kompanije, tako i iz ugla zaposlenika, i da bude priložen u personalni dosje tog zaposlenika zbog buduće upotrebe;
• Plata je tajna tako da se ne smije komunicirati javno, ali metodologija izračuna   (gruba  verzija) mora biti objašnjena svakom zaposleniku za njegov posao. Potrebno je vrlo  precizno i logično razraditi odnose plata zaposlenih unutar kompanije kao i ukupnog  paketa koje određeno radno mjesto nosi sa sobom (korištenje kompanijskog auta u privatne svrhe, koliki iznos računa za mobitel pokriva kompanija, plaćanje  postdiplomskih studija itd.), jer i pored zabrane, zaposlenici vrlo često razgovaraju o svojim platama i ako uoče nelogičnosti to može djelovati destimulirajuće i obrnuto. Objasniti sistem  eventualnih bonusa za sve zaposlene kao i za svakog pojedinačno te tačno navesti koji su njegovi ciljevi za svakog zaposlenika za tu godinu koje mora ispuniti da bi ostvario bonus;
• Jasno i istinito komunicirati sve bitne informacije vezane za  poslovanje kompanije  kao i poslovne planove kompanije u narednoj godini, odnosno u narednih nekoliko godina ako je moguće (logično, ne ono, što je još uvijek poslovna tajna kompanije) kako bi se spriječilo širenje glasina među zaposlenim u kompaniji što često dovodi do nesigurnosti zaposlenika, pa oni najbolji odmah razmišljaju o napuštanju kompanije što utječe na njihov fokus na posao;
• Napraviti godišnji plan dodatne edukacije zaposlenika kroz  proces organizacije treninga te i blagovremeno obavijestiti zaposlenike;
• Uspostaviti saradnju sa određenim obrazovnim institucijama koje obrazuju kadrove  potrebne kompaniji, te kroz omogućavanje učenicima ili studentima da obavljaju praksu u kompaniji stvoriti sebi mogućnost da se pravovremeno regrutuju talentirani kadrovi za različite poslove.

Ovo je samo nekoliko osnovnih elemenata namijenjeno prije svega kompanijama koje nemaju odjel ljudskih resursa, nego se ovim bavi ili direktor kompanije ili tzv. kadrovska služba. Ovo je po mom mišljenju minimum ispod kojeg se ne smije ići, jer manje od ovoga ne znači gotovo ništa i ne stvara dovoljnu korist organizaciji u srednjem i dugom roku. Logično je da one kompanije koje imaju odjel za ljudske resurse imaju znatno sofisticiranije procedure koje primjenjuju i da ovo već imaju implementirano u svojoj organizaciji.

Izložio sam prvu temu u sklopu IN STORE magazine, pozivam  vas  dragi čitaoci da date svoj osvrt komentarima na elektronskom izdanju www.instore.ba, a najzanimljivije komentare vezane za ovu temu ćemo prenijeti i u štampanom izdanju IN STORE magazine.