Za ovu kolumnu odlučio sam da preporučim knjigu koju nisam našao prevedenu na naš jezik nego mi je bila dostupna jedino u engleskom originalu. Ne znam da  li je uopće prevedena na neki od jezika koje govorimo odnosno  bosanski, srpski ili hrvatski (nisam našao taj podatak). Knjigu su napisali Malcom McDonald i Lynette Ryals, a ona nosi naziv  "Key account plans – The prectitioners' guide to profitabile planning "  i izdana je pod tim naslovom 2008. godine. Siguran sam da će vam pomoći kod planiranja aktivnosti.

U prethodnom broju  ukratko smo se dotakli pitanja kako identificiramo ključne kupce,  kriterija za selekciju ključnih kupaca te implementacije selektiranih kriterija.

Sljedeći korak kod upravljanja ključnim kupcima je analiza ključih kupaca.

Analiza ključnih kupaca

Jedan od ključnih faktora za uspjeh u radu (upravljanju) sa ključnim kupcima je razumijevanje biznis modela  ključnog kupca kojeg posmatramo (analiziramo). Siguran sam dragi čitaoci da ćete se složiti sa ovom činjenicom odnosno da dobavljači moraju razumjeti potrebe svojih ključnih kupaca. Ovo nije bio slučaj početkom devedesetih godina prošlog stoljeća niti u najrazvijenijim ekonomijama na svijetu. Interesantno je da čak i danas postoji veliki broj kompanija koje ne analiziraju potrebe svojih ključnih kupaca niti analiziraju njihov cjelokupan biznis model.

Menadžeri zaduženi za ključne kupce su osposobljeni za prodaju robe ili usluge i njihov rad i uspješnost se mjeri na osnovu toga. Nažalost oni imaju vrlo malo interesa za analizu određenog klijenta da bi ga bolje razumjeli (njegove organizacijske specifičnosti, finansijski potencijal, planove za razvoj i sl.)  jer ih niko ne ohrabruje unutar organizacije (nadređeni) da to rade,  niti oni imaju vremena da se tim bave, jer su svakako  pretrpani svakodnevnim operativnim poslom.

Strateško planiranje za ključne kupce

Sljedeće važno pitanje je strateško planiranje za vaše ključne kupce. U svakodnevnoj trci za ostvarivanjem operativnih zadataka koji se prije svega odnose na implementaciju aktivnosti koje su ranije planirane često se gubi iz vida strateški okvir saradnje sa nekim kupcem. Nakon što ste uradili prethodne aktivnosti odnosno identificirali  ključne kupce, napravili kriterije za njihovu selekciju,  implementirali selektirane kriterije te napravili njihovu sveobuhvatnu analizu na red je došlo strateško planiranje.

Vremenski okvir za ovakvo strateško planiranje se kreće od tri do pet godina. Ovakvo strateško planiranje je fundamentalno za svaki biznis, a u slučaju saradnje sa ključnim kupcima i kritični faktor za uspjeh. Logično je pitanje zbog čega se ovome pridaje tolika važnost.
Moram vas podsjetiti da je saradnja sa ključnim kupcima sama po sebi "skupa aktivnost" te da podrazumijeva da se u ove kupce i najviše ulaže odnosno da su naši budžeti najveći kod ovih kupaca. Samo ova činjenica je dovoljna da se povede računa o ovom procesu. Sa druge strane je logično da se najveći dio novca kojim raspolažemo u budžetima mora rasporediti makismalno efikasno da nam osigura adekvatan povrat na uloženo.

Svaka pogrešna investicija ugrožava naš cjelokupan biznis. Da bi se to izbjeglo potrebno je planirati sve aktivnosti i staviti ih u određeni okvir. Kako se radi o procesu u koga su uključene dvije strane, gdje svaka strana ima svoje ciljeve koji često nisu podudarni dolazimo do potencijalnog konflikta. On se može izbjeći isključivo planiranjem aktivnosti. Kratkoročno planiranje aktivnosti nije dovoljno, jer iz vida gubimo "veliku sliku" odnosno cjelinu saradnje.

Analizirajući koji je to vremenski period najprihvatljiviji za pravljenje strateškog plana došlo se do zaključka da se radi o periodu od tri do pet godina.
U tom vremenskom okviru je moguće realizirati određene aktivnosti koje su dio strateškog plana i osigurati unapređenje poslovne saradnje odnosno ostvarivanje boljih poslovnih rezultata. Dakle kreiranje strateškog plana koji pokriva period od najmanje tri godine i koji je dogovoren sa određenim ključnim kupcem je ključni faktor za uspješnu i profitabilnu saradnju. Ovakvo planiranje relaksira odnose između kupca i dobavljača i smanjuje nepotrebne tenzije koje ugrožavaju saradnju. Na ovaj način se resursi koriste najsvrsishodnije i to nam osigurava profitabilan rast. Dugoročni ugovori koji su pokriveni strateškim planiranjem kreiraju povjerenje među partnerima u zajedničkom poslu. Da bi napravili strateški plan u vremenskom horizontu od  najmanje tri godine potrebno je da ste upoznati i sa internim planovima za budućnost kupca za koga pravite strateški plan kao i da imate dovoljan nivo informacija o poslovnom okruženju u kome radite, te da razumijete u kom pravcu će se razvijati tržište.

Logično je da svaki strateški plan ima snažnu individualnu komponentu zbog specifičnosti svakog kupca. Međutim kod ovakvog planiranja je potrebno i standardizirati procedure koliko god je to moguće, jer se na taj način rješavaju određene nedoumice kako se postaviti u datoj situaciji.
Stadnardizaranje procedura planiranja omogućava transparentnost u radu te osigurava da planiranje bude kvalitetno te da ga je moguće porediti sa sličnim procesom kod drugog ključnog kupca. Međutim još jednom napominjem da se ne smije robovati stereotipima, i na taj način ignorisati stanovitu specifičnost određenog ključnog kupca, jer je vrlo moguće da je upravo to konkurentska prednost tog kupca koja ga čini drugačijim i koja mu omogućava tržišnu poziciju kakvu ima. Zato treba biti oprezan i uvijek sagledavati cjelinu i davati prednost uspjehu cjeline u odnosu na njene dijelove, jer je lako moguće da svaki dio izolovano posmatran, radi uspješnije, ali kao cjelina kada se sve to sklopi ima u konačnici lošiji rezultat nego što je puki zbir dijelova.

Također je moguće i suprotno odnosno da je ukupan output cjeline veći od pojedinačnih dijelova upravo zbog pozitivnog efeta sinergijskog djelovanja.

Uloga i vještine koje mora posjedovati menadžer ključnih  kupaca (key account manager)

Bitno je razumjeti da se uloga key account managera značajno promijenila u posljednjem razdoblju. Više  nije  dovoljno da key account manager posjeduje  samo prodajne vještine koje su prije svega pregovaračke vještine. Te vještine su samo dio potrebnih vještina kojima mora raspolagati da bi bio sposoban implementirati svakodnevne aktivnosti sa kojima se susreće. Neminovno je da poznaje dijelove procesa nabavke, te da vlada IT tehnologijama što prije svega znači napredno korištenje Windows okruženja kao i SAP, Oracle ili neke druge platforme, a često i korištenje nekih drugih specijalnih aplikacija potrebnih za svakodnevni rad. Također su neizostavna znanja iz marketinga koja uključuju razumijevanje procesa kao i izvještaja koji se bave praćenjem i analiziranjem tržišnih trendova odnosno pravilne egzekucije planiranih aktivnosti.

Preduslov za sve ovo  je da key account manager ima određen nivo znanja iz matematike i statistike kako bi bio sposoban napraviti određene izračune. Ovo ne znači da mora biti matematički ekspert, ali sam svjedočio tokom svoje karijere da mnogo ljudi koji rade u biznisu ne znaju izračunati niti najosnovni procentni račun.

Svaki put sam ostao zapanjen tom činjenicom i nisam mogao shvatiti kako uspijevaju opstati  na svojim pozicijama.
Osim ovoga potrebno je imati i još neke prirodne talente poput sposobnosti da se uspješno komunicira sa okruženjem,  razumjevati važnost i biti sposoban  praviti kompromise i tzv. "win – win" situacije koje relaksiraju odnose između dvije strane  koji su po svojoj prirodi vrlo često napeti kao posljedica želje obje strane za ostvarivanjem vlastitih zacrtanih ciljeva.

Sve gore navedeno je potrebno da bi neko bio uspješan key account manager. Svjedoci smo da se u realnom životu teško pronalaze sve tražene osobine u jednoj osobi. Ovo ima za posljedicu činjenicu da ovu funkciju obavljaju osobe koje ne posjeduju sve tražene kvalitete što automatski umanjuje efikasnost i utječe na ostvarene rezultate. Obzirom da se radi o osjetljivoj poziciji u prodajnoj organizaciji svaki "promašaj" skupo košta.

Ostala pitanja

Nekoliko dodatnih stvari bez kojih bi sve opisano u prethodnim dijelovima  bilo teško izvodljivo se odnosi prije svega na informacione tehnologije, organizacionu strukturu, interni marketing, mjerenje efektivnosti KAM strukture, kulturološka pitanja, komunikacije  itd. Sve ovo je bitno za normalno funkcionisanje tima odnosno KAM funkcije.

Svakodnevno radeći sa ključnom kupcima često zanemarujemo gore navedene činjenice i nalazimo se u situaciji da ne  uspijevamo obaviti svoje zadatke. Umjesto da za neuspjeh optužujemo kupca ili njegovo neznanje vratimo se osnovama ovog posla i analizirajmo da li smo sve uradili kako treba. Gotovo uvijek je greška na našoj strani (ovo pišem iz ugla dobavljača) zbog zanemarivanja ili preskakanja pojedine faze procesa.

Parafrazirajući jednu od anegdota iz vojne strategije podsjetit ću vas dragi čitaoci da vojna doktrina kaže da ne postoji neosvojiva tvrđava nego samo loše kordiniran i vođen napad koji je zbog svojih slabosti doveo do toga da tvrđava nije osvojena.

Zrelost (razvijenost) tržišta

Kada govorimo o zrelosti (razvijenosti) tržišta kratko ću podsjetiti na podjelu koju su još 1994. definisali i u svom radu predstavili  Millman i  Wilson.

Njihov model razvoja ključnih kupaca  je podijeljen u šest faza:

1. Pre KAM strukture

Odnosi se na period prije postojanja organizovanih odnosno specificiranih ključnih kupaca;

2. Rani KAM

Period kada se počinju javljati ključni kupci odnosno bivaju prepoznati od dobavljača kao takvi;

3. Srednji nivo razvoja KAM

Faza u kojoj ključni kupci prvi put pokazuju svoju snagu i klatno moći polagano ide od dobavljača prema kupcima (maloprodajnim lancima);

4. Faza partnerstva KAM

Pokušaji da se dobavljači i kupci ponašaju kao partneri, a ne kao neprijatelji što je posljedica vrlo loših odnosa i prethodne faze razvoja;

5. Sinergijska faza KAM

Nakon partnerske faza na scenu je stupila sinergijska faza kao napredni oblik partnerskih odnosa između dobavljača i kupca kada se pokušavaju iskoristiti sinergijski efekti koji se pojavljuju u procesu;

6. Razdvajanje KAM

Ovo svakako nije najnaprednija faza u razvoju nego je faza koja se može desiti u svakom trenutku razvojnog procesa i kao takvu sam je ostavio kao posljednju u objašnjavanju navedenog procesa razvoja KAM funkcije. U današnje vrijeme u mnogo sektora je zrelost tržišta dovela do transferiranja moći od dobavljača ka kupcima odnosno klatno moći je prešlo na njihovu stranu. Razlog za to leži u činjenici da je ključnih kupaca sve manje odnosno da su oni sve veći i najčešće veći od dobavljača.

Globalizacija

Zrelost tržišta je dovela do situacije da u mnogo segmenata biznisa dominiraju multinacionalne kompanije. Dobavljači koji ne mogu odgovoriti na zahtjeve da servisiraju svoje partnere u globalnom okruženju na bilo kojem dijelu planete jednostavno gube utrku sa onima koji su za to sposobni.

Snaga kupaca

Snaga i veličina kupaca im je omogućila da biraju odnosno selektiraju one dobavljače koji će im omogućiti konkurentsku prednost u odnosu na njihove konkurente kako po pitanju proizvoda tako i po pitanju razvoja procesa.
Cjelokupan proces razvoja kupaca i njihovo okrupnjavanje  je suzilo manevarski prostor za dobavljače.

Debalans koji je nastao,  doveo ih je u poziciju da su pod stalnim pritiskom profitabilnosti koji je posljedica pritiska na marže uvođenjem vlastitih robnih marki maloprodavaca koje zauzimaju sve veće tržišno učešće.

Ovu kolumnu bih završio podsjećajući na kompleksnost svakodnevnog poslovanja sa ključnim kupcima koje je posljedica obostrane želje za ostvarenjem  rasta i profita. Vrlo često su pred ove dvije strane postavljeni različiti interni ciljevi koji ih guraju u neminovan konflikt u kome svi gube. Zato se uvijek pokušajte staviti u poziciju druge strane kako bi bolje razumjeli šta je to win – win i za vas i za vašeg partnera u poslu.