U prošlom broju smo pisali o prodajnim strategijama u vrijeme krize, prikazujući kako i u tom periodu možemo imati različite ciljeve. Međutim, da bi se postigao bilo koji cilj neophodno je da prodajni tim bude što bliže idealu tzv. „komercijalna izvrsnost“.

Komercijalna izvrsnost se temelji na 3 postulata koji u bazi imaju tzv. osigurače sposobnosti.

Komercijalna izvrsnost se može definisati za sve vrste prodaje (roba široke potrošnje, uslužne radnje, snabdijevanje HORECA kanala, prodaja dugotrajnih sredstava za domaćinstvo, prodaja infrastrukturnih objekata itd...)

Planiranje uspjeha na tržištu se sastoji u nekoliko vrsta planova i predviđanja:

• Interno usaglašavanje dugoročnog plana;
• Segmentacija tržišta prema vrstama potreba potrošača (kupaca);
• Detaljno predviđanje prodaje po brandu, kategoriji, kanalu prodaje, i proizvodu u određenim vremenskim intervalima;
• Definiranje MAPE USPJEHA za svaki kanal i svaku kategoriju proizvoda.

U pričama o komunikaciji vjerovatno ste ranije čuli za izreku: Da čovjek ima samo jedna usta, ali dva oka i dva uha! To znači da bi trebalo da četiri puta više slušamo i gledamo nego što pričamo. Baveći se decenijama prodajom, a zadnjih godina i treninzima prodaje, uvidio sam da je vještina aktivnog slušanja od suštinskog značaja za kvalitetnu komunikaciju među ljudima. Uostalom i najvažnije dvije osobine vrhunskog prodavca su da umije da postavlja prava pitanja i da pažljivo i strpljivo sasluša kupce.

Zašto je važno dobro slušati?

Ako želimo da nekoga informišemo o nečemu, onda to možemo postići samo govorom. Jednostavno, u informisanju nemamo za cilj promjenu stanja svijesti primaoca poruke već samo prenosimo poruku. Informaciju smo prenijeli, a primaoc sam odlučuje kako da je interpretira i eventualno promijeni svoje stanje svijesti (svoje mišljenje). Međutim, ako u komunikaciji imamo za cilj da sagovornika uvjerimo u nešto, onda nam je itekako važno da ta komunikacija proizvede efekat koji želimo, odnosno da naš primalac razumije i interpretira primljenu poruku onako kako mi želimo.

Određivanju uloge kategorije proizvoda je posao top menadžmenta maloprodajnih kompanija. Samo top menadžment može biti pozvan da sačini portfolio uloga pojedinih kategorija.

U prošlom broju obrađeno je formiranje kategorije proizvoda, u ovom će biti obrađeno definisanje uloge kategorije, kao drugog koraka u planiranju kategorije.

Određivanju uloge kategorije proizvoda, je posao top menadžmenta maloprodajnih kompanija. Samo top menadžment može biti pozvan da sačini portfolio uloga pojedinih kategorija. Naravno za određivanje uloga pojedinih kategorija se blisko kontaktiraju proizvođači / dobavljači, iz razloga što oni posjeduju ekspertizu svojih kategorija i u mogućnosti su dati kvalitetne inpute u procesu određivanja uloga pojedinih kategorija.

Svakako, određivanje uloga kategorija, nije proizvoljno-subjektivan proces, te se stoga u sprovođenju ovog procesa koriste sljedeći instrumenti i alati: analiza potrošačke korpe; analiza frekvencije potrošačkih kupovina; podaci iz panela domaćinstava; podaci sa mjesta prodaje; analize uticaja sezone; analize udjela na tržištu; nezadovoljene tražnje; finansijske analize itd. Dakle, korporativna strategija mora biti podržana od strane pojedinih kategorija, a uloge tim kategorijama se dodjeljuju u svjetlu korporativne strategije. Ova strategija se može razlikovati za različite formate objekata koje posjeduje maloprodavac.Tako naprimjer, jedan maloprodajni format može imati strategiju najnižih cijena na tržištu (discounter), a uloge dodijeljene kategorijama proizvoda u ovom formatu će se razlikovati od uloga dodijeljenih kategorijama proizvoda u hipermarket (hypermarket) formatu – pogotovo ako se koristi strategija različitog brandiranja različitih formata objekata (multiformat-multibrand strategija).

Kupovina ERP  (eng.  Enterprise Resource Planning) sistema je dugoročna investicija. Dakle, ulaganje za koje se očekuje da će u nadolazećim godinama nuditi povrate koji nadilaze uložena sredstva.

Povrat na uložena sredstva dolazi u obliku reguliranja troškova poslovno-procesnog kapitala. Finansijski se to može pokazati kao oportunitentni trošak ne korištenja poslovnog sistama. Zbog toga dugoročna investicija u informacionu strukturu nije,  i ne smije biti impulsna kupovina.

Sa umom na efikasnosti, kontroli i sigurnosti, menadžeri trebaju rangirati potencijalna rješenja. Ali vrijednost  treba implementirati, integrirati i održavati unutar postojećeg  poslovnog sistema, pa pored dobrog proizvoda prilikom investiranja u informacionu strukturu, potrebno je pronaći i zadovoljavajućeg partnera.

Znanje o PANTHEON-u unutar kompanije treba  gledati kao skup znanja koje drže pojedinci i koje se u procesu rada jača i internalizira kao baza znanja u organizaciji.

PANTHEON ERP su implementirale mnoge male i srednje kompanije u Bosni i Hercegovini. Osnovni cilj je integracija i kontrola menadžment poretka, funkcije nabave, prodaje, kadrova ili proizvodnje. U takvim kompanijama, upravljanje PANTHEON znanjem se dakle može definirati kao jedan od kritičnih faktora za uspjeh u poslovanju. Znanje je glavni pokretač ERP-a, ali uprkos tome, još uvijek  jako malo se radi kako bi se ustanovile najbolje prakse i metode za menadžment PANTHEON znanja i sa njim povezanih operacija od strane organizacija koje ga koriste.  U ovom tekstu ćemo diskutovati metodologiju pomoću  koje možete upravljati PANTHEON znanjem u organizaciji.

Učenje za PANTHEON ne završava sa momentom puštanja u rad (eng. Going live). Uvijek ima potrebe za nove, korektivne, perfekcionističke, adaptivne ili preventivne promjene funkcionalnosti, koje se moraju provoditi  u skladu sa tokom konkretnog organizacionog  procesa. Ove promjene se nastavljaju tokom cijelog životnog vijeka PANTHEON-a (Slika1: Životni vijek Pantheona) i trebaju biti naučno podržane. Dakle, organizacioni sistem i ERP sistem zajedno evoluiraju.

Nije jedino bitno koliko dobro radi PANTHAON  u smislu performanse (tačnost, pouzdanost ili vrijeme odgovora).

Najvažnija stvar treba da bude uspostavljanje veće vrijednosti poslovnog sistema implementacijom ERP-a. Da bi se to desilo, ključni faktor predstavljaju ljudski resursi i prakse organizacionog učenja.  Učenjem se stiče znanje, koje možemo definirati kao okvir za evaluaciju i inkorporiranje novih iskustava i informacija.